本報(bào)訊 8月2日下午，金潮公司人力資源調(diào)研診斷情況通報(bào)暨上半年總結(jié)分析會(huì)議在六樓大會(huì)議室召開(kāi)。公司總裁程紹華、副總裁苑永海、彭殿坤，財(cái)務(wù)中心、行政人事中心負(fù)責(zé)人，各企業(yè)、各部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上干部，以及集團(tuán)公司各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人參加了本次會(huì)議。
行政人事中心辦公室主任王璐，結(jié)合調(diào)研小組利用兩個(gè)多月的時(shí)間，深入新材、建工公司，全面進(jìn)行“蹲點(diǎn)”調(diào)研的所見(jiàn)所聞和切身感悟，分別通報(bào)了對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研診斷工作的總體情況。
副總裁苑永海結(jié)合調(diào)研報(bào)告中涉及本企業(yè)存在的突出問(wèn)題，匯報(bào)了新材公司全面推進(jìn)落實(shí)內(nèi)部管理改善提升的整改方案。
針對(duì)公司人力資源調(diào)研診斷獲取的第一手資料，結(jié)合上半年工作總結(jié)及下半年總體部署，總裁程紹華發(fā)表了講話。
圍繞調(diào)研報(bào)告反映出來(lái)的突出問(wèn)題，總裁通過(guò)分析“客戶反映管材有色差，跟單員草率行事辦退貨；建工公司拖運(yùn)機(jī)械虛報(bào)運(yùn)距；建工公司2018年檔案資料從未整理”等四起典型案例，對(duì)新材公司、建工公司直接責(zé)任者進(jìn)行了嚴(yán)肅的問(wèn)責(zé)處理。并且強(qiáng)調(diào)，隨著調(diào)研問(wèn)題整改的持續(xù)推進(jìn)，各企業(yè)、各部門(mén)要嚴(yán)肅人員管理。
回首往事，感慨萬(wàn)千。自1991年至今，金潮公司走過(guò)了極不平凡的28個(gè)春秋。特別是近年來(lái)，為了企業(yè)健康快速的發(fā)展，公司實(shí)施了一系列的變革創(chuàng)新。2017年，總裁提出“摒棄任性執(zhí)念，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，開(kāi)啟創(chuàng)新思維”的干部思想行為規(guī)范。同年，集團(tuán)公司成功推行了體制改革；2018年，股份公司實(shí)行體制改革，強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)。
但是2018年年底，股份公司實(shí)施“合伙制”改革至今，并未達(dá)到激發(fā)昂揚(yáng)斗志，煥發(fā)勃勃生機(jī)的根本目的。多數(shù)干部員工依然保持以往那種“按部就班，悠然自得”的工作狀態(tài)。
為了讓“合伙制”改革更加縱深的推進(jìn)，從而使企業(yè)更加健康快速的發(fā)展，最終讓干部員工的收入更加豐厚、生活更加幸福，公司組建了由辦公室主任王璐任組長(zhǎng)，由80后、90后組成的調(diào)研小組。實(shí)踐證明，這是一支敢打硬仗、勇于擔(dān)當(dāng)、作風(fēng)頑強(qiáng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。總裁對(duì)調(diào)研小組的付出及業(yè)績(jī)表示由衷的感謝；對(duì)她們那種敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、執(zhí)著的工作態(tài)度給予充分肯定。
最后，結(jié)合此次調(diào)研診斷，總裁講了三個(gè)方面的問(wèn)題：
一、剖析存在的突出問(wèn)題
（一）制度體系不健全，執(zhí)行落地不到位。
目前，企業(yè)存在制度本身可操作性不強(qiáng)的現(xiàn)狀，有些制度形同虛設(shè)。個(gè)別企業(yè)在出臺(tái)制度前，管理層往往沒(méi)有經(jīng)過(guò)深入基層調(diào)研，只是憑借主觀臆斷或需要進(jìn)行編寫(xiě)。這樣出臺(tái)的制度只是表面上滿足了管理者的需要，缺乏針對(duì)性和實(shí)操性，根本無(wú)法有效推行。久而久之，導(dǎo)致管理層與基層制度執(zhí)行者因溝通、協(xié)調(diào)不順暢而產(chǎn)生矛盾，影響企業(yè)各部門(mén)之間的配合，制約企業(yè)健康、規(guī)范、有序的發(fā)展。
個(gè)別企業(yè)制度無(wú)法在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到其應(yīng)有的約束和指導(dǎo)的作用，對(duì)于實(shí)際工作的各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范作為參照，責(zé)、權(quán)無(wú)法量化，同樣的一件事，不同的人去做，所收獲的結(jié)果各不相同。在這種“以人管事”的管理模式下，管理的隨意性、不公平性隨之而生。這種現(xiàn)狀不僅造成經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中各種風(fēng)險(xiǎn)和漏洞的出現(xiàn)，而且直接沖擊了企業(yè)文化建設(shè)，從而影響了員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。另外，企業(yè)制定的規(guī)章制度再好、再規(guī)范，如果執(zhí)行環(huán)節(jié)缺失，貫徹不到位，規(guī)章制度就成了“一紙空文”，最終造成企業(yè)內(nèi)部管理混亂，效能降低，阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。
因此，要求各企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)行之有效的規(guī)章制度。做到制度真正為企業(yè)的健康、有序、規(guī)范發(fā)展保駕護(hù)航，降低內(nèi)部糾紛和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；同時(shí)，能夠防止管理任意性，維護(hù)和保障員工的合法權(quán)益，體現(xiàn)制度的公平、公正及其嚴(yán)肅性和權(quán)威性。要本著制度建設(shè)必須具有系統(tǒng)性、完整性、可操作性及穩(wěn)定性的原則，同時(shí)注重制度的推行、檢查、評(píng)估，確保符合人本化需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)化管理，確保企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。在建章立制的同時(shí)，要強(qiáng)化制度的推行和落實(shí)。
（二）崗位說(shuō)明書(shū)制定不全面，崗位價(jià)值評(píng)估未落實(shí)，流程設(shè)置不高效，績(jī)效考核不科學(xué)。
崗位說(shuō)明書(shū)在于一個(gè)新員工到崗后，無(wú)需以老帶新，通過(guò)學(xué)習(xí)崗位說(shuō)明書(shū)就可以了解與這個(gè)崗位有關(guān)的所有信息。比如，崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、流程、任職資格、年度目標(biāo)、崗位技能要求及薪資待遇等內(nèi)容。而目前從各企業(yè)提報(bào)的崗位描述來(lái)看，大多數(shù)崗位的職責(zé)設(shè)定都存在一定問(wèn)題。比如，崗位職責(zé)和工作實(shí)際不相符，看起來(lái)崗位職責(zé)一大篇，實(shí)際工作內(nèi)容卻十分單一。工作量極不飽和，更有甚者不結(jié)合工作實(shí)際，直接從網(wǎng)上照抄照搬應(yīng)付了事。部門(mén)之間崗位職責(zé)混亂，責(zé)、權(quán)、利不清晰的情況也普遍存在，無(wú)法在實(shí)際工作中起到指導(dǎo)和輔助的作用。企業(yè)內(nèi)部缺少崗位價(jià)值評(píng)估，沒(méi)有在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在企業(yè)中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職資格、崗位工作條件等進(jìn)行評(píng)價(jià)，無(wú)法確定崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。
個(gè)別企業(yè)的組織架構(gòu)仍然存在相對(duì)臃腫的情況，部門(mén)之間工作流程多數(shù)存在繁瑣低效的問(wèn)題，整個(gè)過(guò)程依靠人的口耳相傳，信息的準(zhǔn)確率和反饋的及時(shí)性都受到一定的制約，溝通過(guò)程不順暢，執(zhí)行環(huán)節(jié)沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，過(guò)程控制不嚴(yán)格，直接遏制了工作效率和質(zhì)量，導(dǎo)致基礎(chǔ)管理脫節(jié)。
企業(yè)目標(biāo)制定不明確，各部門(mén)、各崗位目標(biāo)分解落實(shí)不到位，對(duì)于目標(biāo)的績(jī)效考核體系不健全。雖然各企業(yè)都或多或少的制定了相應(yīng)的績(jī)效考核辦法，但據(jù)目前情況來(lái)看，大多績(jī)效考核未起到應(yīng)有的實(shí)際意義，考核過(guò)程多數(shù)流于形式，或在執(zhí)行過(guò)程中“大打折扣”，個(gè)別企業(yè)和部門(mén)甚至將績(jī)效考核作為給員工提高待遇的一種手段和捷徑。存在考核指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)度不大，指標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，關(guān)鍵因素指標(biāo)的考核未實(shí)現(xiàn)，考核評(píng)估不嚴(yán)謹(jǐn)，分配標(biāo)準(zhǔn)較為隨意等情況，此類(lèi)績(jī)效考核模式存在的不公平和隨意性無(wú)法真正起到激勵(lì)和約束員工的雙重作用，這有悖于考核和企業(yè)管理的實(shí)際意義。
總裁特別指出，建工公司不管大小工程，應(yīng)該有事前的估算，事中的預(yù)算，事后的決算，以此來(lái)考核項(xiàng)目經(jīng)理，而當(dāng)前我們?nèi)鄙俚恼沁@些環(huán)節(jié)。
（三）崗位晉升渠道較狹窄，人才培養(yǎng)效果不理想，人才梯隊(duì)“斷層”較嚴(yán)重，管理團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu)失衡。
首先，企業(yè)未對(duì)員工的職業(yè)生涯和晉升渠道進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，因?yàn)閸徫徽f(shuō)明尚未明確，連一個(gè)合理公平的考核辦法都沒(méi)有，就更談不上對(duì)員工的成長(zhǎng)進(jìn)行關(guān)注。 導(dǎo)致崗位晉升機(jī)制不完善，晉升沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，員工普遍不明確自身的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)。對(duì)于員工的培訓(xùn)未深層剖析其根本所需，培訓(xùn)工作收效甚微，效果評(píng)估環(huán)節(jié)不到位，多數(shù)培訓(xùn)流于形式，走了過(guò)場(chǎng)，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作不斷優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。比如：通報(bào)中涉及到的問(wèn)卷調(diào)查，建工公司三份調(diào)查問(wèn)卷答案雷同，說(shuō)明出現(xiàn)了相互抄襲的情況。新材公司內(nèi)部培訓(xùn)考試，有一份卷子有三道題未作答，評(píng)卷人員竟然給了滿分。這種典型的糊弄、應(yīng)付，走過(guò)場(chǎng)的行為，簡(jiǎn)直令人啼笑皆非。
另外，企業(yè)中高層干部“老齡化”情況較為嚴(yán)重。這里所謂的“老齡化”不單純是指年齡偏大。一方面，很多中高層干部或骨干員工在一個(gè)崗位上工作多年，雖然積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，但個(gè)別崗位形成了被動(dòng)的“壟斷”局面，下一步企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行輪崗機(jī)制。從另一方面來(lái)看，其精力、思維，工作的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)新性，在一定程度上已經(jīng)跟不上時(shí)代前進(jìn)的步伐和公司改革發(fā)展的快節(jié)奏，而公司又缺乏對(duì)于“人才戰(zhàn)略”的相關(guān)激勵(lì)政策，并且關(guān)鍵崗位沒(méi)有實(shí)行輪崗機(jī)制?；谶@種模式，很多老員工難免存在“教會(huì)徒弟餓死師傅”的思想意識(shí)，不愿意真心實(shí)意地培養(yǎng)新人，導(dǎo)致“新鮮血液”注入不足，人才隊(duì)伍缺乏活力，就像一潭死水。以上種種因素直接造成企業(yè)后備人才梯隊(duì)“斷層”突出，人才儲(chǔ)備不足，嚴(yán)重制約了企業(yè)未來(lái)“人才戰(zhàn)略”的實(shí)施與發(fā)展。
（四）監(jiān)管環(huán)節(jié)十分薄弱，“人浮于事”現(xiàn)象較為明顯。
首先，個(gè)別企業(yè)存在審批鏈較為繁瑣，以及審批人對(duì)于審批內(nèi)容的職責(zé)界定不清晰的問(wèn)題；工作流程未形成閉環(huán)管理，部門(mén)之間未實(shí)行協(xié)同與監(jiān)管的機(jī)制。在這種責(zé)、權(quán)、利不清晰的機(jī)制下，“人浮于事”的現(xiàn)象較為普遍。
其次，對(duì)于股份公司出臺(tái)的各項(xiàng)規(guī)定和政策，個(gè)別企業(yè)態(tài)度不端正，執(zhí)行落地難，在貫徹中出現(xiàn)“大打折扣”，甚至“變異”。公司各項(xiàng)制度和政策出臺(tái)后，企業(yè)和部門(mén)本應(yīng)不折不扣地積極貫徹執(zhí)行，但個(gè)別企業(yè)和部門(mén)卻是“反其道而行之”，存在著“上有政策，下有對(duì)策”，敷衍塞責(zé)，被動(dòng)應(yīng)付，甚至欺上瞞下的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法按照政策要求落實(shí)到位，形成了“腦血栓”、“中梗阻”。比如，2018年公司實(shí)行“機(jī)構(gòu)合并，崗位競(jìng)聘，人員壓縮”的改革，在冊(cè)員工總數(shù)壓縮了96人，但從目前情況來(lái)看，個(gè)別企業(yè)只是在玩“數(shù)字游戲”、搞“變通”，很多部門(mén)表面上精減了人員，實(shí)際上將部分崗位職能分離到其它部門(mén)，并重新因人設(shè)崗，個(gè)別員工上班玩游戲、打瞌睡、玩崗、串崗等人浮于事的懶散弊端依然存在。在這種環(huán)境和氛圍里，必然形成分配吃“大鍋飯”的局面，遇到問(wèn)題部門(mén)之間互相推諉扯皮，更何來(lái)?yè)?dān)當(dāng)與責(zé)任感？因此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)制度體系、執(zhí)行體系、監(jiān)管體系并存，監(jiān)管體系應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)管與人力資源監(jiān)管機(jī)制并行，通過(guò)日常的經(jīng)營(yíng)、積累與總結(jié)不斷完善監(jiān)督考核機(jī)制。
今年4月份，股份公司剛剛制定完善了審計(jì)制度，并且審計(jì)的結(jié)果直接與“合伙制”經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制掛鉤。下一步，人力資源的監(jiān)管和考核也必須與“合伙制”掛鉤。公司實(shí)行“合伙制”，就是要充分下放經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是放權(quán)并不代表公司對(duì)企業(yè)聽(tīng)之任之、放任自流，不審計(jì)、不監(jiān)督。公司越放權(quán)，對(duì)企業(yè)的監(jiān)管越要嚴(yán)；公司越信任，越要對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行約束。我們的原則是，掙錢(qián)要掙得明明白白，拿錢(qián)要拿得清清楚楚。
（五）管理能力有所欠缺，管理過(guò)程未能及時(shí)“回頭看”。
在日常工作中，個(gè)別管理人員不能達(dá)到其崗位任職要求，既不能做到統(tǒng)籌全局，也無(wú)法做到管理過(guò)程的整體把控，對(duì)于管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，往往不能及時(shí)梳理、匯總、總結(jié)、分析，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行反饋與交流，從而使其他管理人員根據(jù)實(shí)際情況“舉一反三”，對(duì)于特定情況做到“未雨綢繆”，并制定相應(yīng)的《應(yīng)急預(yù)案》，以便于在今后的管理中遇到同類(lèi)問(wèn)題，能夠及時(shí)有的放矢地積極應(yīng)對(duì)。
總裁指出，現(xiàn)在我們企業(yè)“一把手”，平時(shí)約有三分之一的時(shí)間扮演著“消防員”的角色。之所以會(huì)出現(xiàn)這種被動(dòng)的局面，就是因?yàn)橥瑯拥膯?wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，同樣的錯(cuò)誤屢糾屢犯。所以，“一把手”要處處“滅火”。比如，調(diào)研報(bào)告中提到新材公司將“金潮”的“金”字打成了今天的“今”，建工公司將“山子后橋”誤寫(xiě)成“山子后腳”。以上這些發(fā)生在身邊的低級(jí)錯(cuò)誤，難道不應(yīng)當(dāng)引起我們的高度警覺(jué)嗎？浙大柳宏志博士在授課時(shí)曾經(jīng)指出，當(dāng)前國(guó)內(nèi)形勢(shì)正處于行業(yè)“大洗牌”的階段。所謂行業(yè)“大洗牌”，就是所有企業(yè)都將面臨著生死存亡的抉擇。即有的企業(yè)要生，有的企業(yè)要死。并且斷言：未來(lái)20年甚至30年，中國(guó)乃至全球的經(jīng)濟(jì)都不會(huì)好轉(zhuǎn)，企業(yè)要苦練內(nèi)功求生存，個(gè)人要倍加珍惜現(xiàn)有的飯碗。這絕非危言聳聽(tīng)。如果我們不好好苦練內(nèi)功，就意味企業(yè)要倒閉，員工要下崗失業(yè)。在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，我們還在犯如此低級(jí)的錯(cuò)誤實(shí)在不應(yīng)當(dāng)，不僅不能自我原諒，而且必須引以為戒，堅(jiān)決避免重蹈覆轍。如果我們?nèi)耘f保持“躺著吃飯，坐著觀望，站著拿錢(qián)”的懶散悠閑的狀態(tài)，那么，企業(yè)就到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。
（六）個(gè)別企業(yè)內(nèi)部“關(guān)系網(wǎng)”盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，不正之風(fēng)催生的“負(fù)能量”占了上風(fēng)。
一是個(gè)別企業(yè)仍存在著“人員來(lái)往講人情、工作調(diào)動(dòng)憑交情、工資調(diào)整靠關(guān)系、崗位調(diào)動(dòng)看后臺(tái)”等不正之風(fēng)。個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部甚至把公司提供的平臺(tái)當(dāng)作以權(quán)謀私的工具，將公平競(jìng)爭(zhēng)變成人情交流、交往的手段。
二是企業(yè)個(gè)別管理人員“拉幫結(jié)伙”，編織“關(guān)系網(wǎng)”，給主要領(lǐng)導(dǎo)送禮，吃吃喝喝，拉關(guān)系、套近乎，找靠山，謀私利。這種不良風(fēng)氣增加了企業(yè)的內(nèi)耗，阻礙了公司的快速健康發(fā)展。某些部門(mén)、個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)利用職務(wù)之便設(shè)置“行業(yè)潛規(guī)則”，其他部門(mén)和外部人員到此協(xié)調(diào)辦理事務(wù)，要跨越人為設(shè)置的“障礙”，從而導(dǎo)致本應(yīng)正常開(kāi)展的工作，卻被無(wú)形的“潛規(guī)則”和“關(guān)系網(wǎng)”阻擋，“灰色利益鏈”在個(gè)別企業(yè)盛行不衰。
三是個(gè)別企業(yè)“官僚主義”、“奢靡之風(fēng)”滋生，“軟”、“奢”、“漂”、“懶”、“散”現(xiàn)象依然突出。有的干部個(gè)人私欲膨脹，思想空虛，精神萎靡，貪圖安逸，不思進(jìn)取，追求享樂(lè)；有的管理人員，任意攬權(quán)、濫用職權(quán)、私設(shè)門(mén)檻，出現(xiàn)問(wèn)題欺上瞞下，層層相護(hù)；有的公車(chē)私用，變相公款吃喝，追求個(gè)人享受，甚至喪失原則，無(wú)視公司的利益；有的甚至腳踏兩只船，與人合伙搞兼職、干副業(yè)，假公濟(jì)私為自己撈好處。
四是個(gè)別管理人員不作為，責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)缺失，在內(nèi)部充當(dāng)“攪屎棍子”的角色，出現(xiàn)問(wèn)題推諉扯皮，熱衷于搬弄是非，激化矛盾，到處臭攪和，唯恐企業(yè)不亂。這樣的干部目無(wú)制度、不講規(guī)矩、不守紀(jì)律、是典型的“無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律、無(wú)原則、無(wú)規(guī)矩”。
常言道：“上梁不正下梁歪”。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。針對(duì)如何正確處理“人情”、“關(guān)系”問(wèn)題，總裁強(qiáng)調(diào)，要從自己和兩位副總裁做起，首先要正上梁，如果下梁歪了就要堅(jiān)決砍掉。在用人以及政策和管理方面，切實(shí)做到不講情面、不靠關(guān)系?？偛帽硎?，從現(xiàn)在開(kāi)始，公司將各企業(yè)包括副總在內(nèi)的所有人員的任免大權(quán)全部交給“一把手”。“一把手”除聘用、提拔干部需向股份公司報(bào)備之外，免職或辭退人員均無(wú)需總裁審批。
（七）“合伙制”體制貫徹落實(shí)不到位，制度落地難、執(zhí)行難現(xiàn)象較為突出。
總裁指出，公司“合伙制”體制的推行，是其創(chuàng)業(yè)生涯當(dāng)中邁出的非常堅(jiān)定、充滿自信的重要一步。金潮能夠走到今天，已經(jīng)不再追尋那一個(gè)人的得失，而是一心想著如何帶領(lǐng)大家共同走上一條富庶、幸福的美好生活之路。
針對(duì)“合伙制”改革，總裁描繪了美好的愿景，并寄予殷切希望：根據(jù)目前各企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、獲利能力，公司給予各企業(yè)合伙制股份比例各不相同，而且今后的讓利幅度會(huì)越來(lái)越大，干部員工薪資待遇將會(huì)隨著效益的提升越來(lái)越高。這就是推行“合伙制”的目的。作為金潮人，我們絕不能“小富即安，小盈則滿” 。就是企業(yè)效益略有提升就沾沾自喜，盲目樂(lè)觀，驕傲自滿。公司各級(jí)干部要通過(guò)“合伙制”平臺(tái)，充分挖掘企業(yè)潛力，建章立制，增資降耗，只要企業(yè)效益與日俱增、蒸蒸日上，員工的薪資待遇也將隨之大幅提升。因?yàn)檫@是全體金潮人共同奮斗的必然結(jié)果，也是推行“合伙制”改革的真諦。經(jīng)過(guò)這幾年全體金潮人的不懈努力，企業(yè)做強(qiáng)、做大，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，最終使現(xiàn)金股和管理股真正合二為一，每個(gè)員工都真正成為當(dāng)家作主的金潮人。這才是公司實(shí)施“合伙制”的初衷。
總裁列舉2017年集團(tuán)公司成功實(shí)行體制改革的實(shí)例，深刻闡明了股份公司推行體制改革的必要性和迫切性，要求各企業(yè)必須將“合伙制”推行到所有部門(mén)、所有班組，通過(guò)層層落實(shí)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，讓所有辛勤付出的員工都能從中受益，前提是企業(yè)必須求生存、謀發(fā)展，并且要健康快速、高質(zhì)量發(fā)展。唯有如此，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
如今，我們的“合伙制”政策出臺(tái)已有半年之久，各企業(yè)多數(shù)仍在等待觀望，絲毫看不出合伙人應(yīng)有的特征，其目光短淺，僅在乎眼前利益并要求當(dāng)期及時(shí)兌現(xiàn)，此類(lèi)現(xiàn)象和行為，導(dǎo)致“合伙制”體制難以推行，無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。為什么企業(yè)無(wú)論效益是增長(zhǎng)的還是下滑的，管理人員的數(shù)目都居高不下？深究其根本原因就是企業(yè)效益沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與員工切身利益掛鉤。推行“合伙制”就如同“魚(yú)骨架構(gòu)”，企業(yè)效益就是魚(yú)的“脊骨”，那么員工的利益就應(yīng)該是“魚(yú)刺”，直接與“魚(yú)脊骨”相連。只有企業(yè)效益好了，水漲船高，員工才能受益，在企業(yè)效益下滑的時(shí)候，員工的工作量和薪酬也都會(huì)受其影響。因此，在這種效益不佳的情況下，他們自身就會(huì)主動(dòng)去尋求崗位兼并的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取獲得更多的收入，從而使團(tuán)隊(duì)自然而然地的進(jìn)行縮減，既降低了企業(yè)的人工成本，又達(dá)到了組織架構(gòu)的扁平化，工作效率得到有效提升，并以此通過(guò)構(gòu)建利益共同體增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任，進(jìn)而激發(fā)公司潛在的激情和活力。
企業(yè)之所以存在這么多問(wèn)題，究其主要原因是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部思想作風(fēng)、工作方法、執(zhí)行力、責(zé)任擔(dān)當(dāng)，以及在人生觀、價(jià)值觀的追求上出了問(wèn)題。
二、整改措施
（一）加強(qiáng)改革組織領(lǐng)導(dǎo)。為加強(qiáng)對(duì)體制改革的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司制造業(yè)和地產(chǎn)建工兩大版塊，以及所屬各企業(yè)分別成立由副總裁任組長(zhǎng)，企業(yè)“一把手”為成員的“體制改革推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)組織、實(shí)施、推進(jìn)、落實(shí)各項(xiàng)改革舉措。集團(tuán)公司也要根據(jù)今天的會(huì)議精神，回去梳理成本管理、組織框架、管理流程。各企業(yè)小組成員按照公司體制改革的目標(biāo)和要求，明確分工，落實(shí)責(zé)任，知難而進(jìn)，勇于擔(dān)當(dāng)，毫不動(dòng)搖、不折不扣，切實(shí)把事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的體制改革不斷引向深入。
（二）強(qiáng)化問(wèn)題整改督導(dǎo)?！帮L(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間”。只有從大處著眼、從細(xì)節(jié)入手，用心調(diào)查研究，了解掌握第一手資料，才能制定科學(xué)合理的計(jì)劃，才能瞄準(zhǔn)體制改革的重心，找準(zhǔn)深入推進(jìn)的發(fā)力點(diǎn)，才能把工作做深、做細(xì)、做透、做踏實(shí)。如果我們繼續(xù)任由把“山子后橋”寫(xiě)成“山子后腳”；把“金潮”寫(xiě)成“今潮”；因?yàn)樯畹刃?wèn)題不做挽留、不解釋?zhuān)蜑榭蛻艮k理退貨的人在企業(yè)立足，就會(huì)最終斷送金潮事業(yè)的美好前程。
為此，股份公司成立以行政人事中心和財(cái)務(wù)中心為首的“督導(dǎo)小組”，在前期“蹲點(diǎn)”調(diào)研的基礎(chǔ)上，層層建立并嚴(yán)格落實(shí)整改“清單”，進(jìn)一步明確整改責(zé)任人、整改時(shí)限、整改目標(biāo)和整改措施，采取“車(chē)輪戰(zhàn)”模式，以“釘釘子”的執(zhí)著精神，堅(jiān)韌不拔，百折不撓 ，“抓鐵有痕，踏石留印”的務(wù)實(shí)作風(fēng)，不間斷地深入企業(yè)檢查、督導(dǎo)，從嚴(yán)、從速、從實(shí)抓好突出問(wèn)題，以及存在差距和不足的整改落實(shí)，切實(shí)督導(dǎo)企業(yè)責(zé)任落實(shí)到位、整改落實(shí)到位，做到“條條有落實(shí)、件件有回應(yīng)”，確保“回頭看”機(jī)制達(dá)到常態(tài)化、制度化。
（三）聽(tīng)取匯報(bào)加強(qiáng)調(diào)度。針對(duì)各版塊、各企業(yè)的整改落實(shí)情況，圍繞“深入推進(jìn)體制改革”主題，總裁將不定期主持召開(kāi)“總裁辦公會(huì)”，聽(tīng)取兩個(gè)版塊推進(jìn)小組組長(zhǎng)、股份公司督導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人各自的階段性工作匯報(bào)，有的放矢地加強(qiáng)工作調(diào)度，借助搭建“合伙制”經(jīng)營(yíng)承包的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，依托實(shí)施五年股權(quán)激勵(lì)的杠桿作用，進(jìn)一步加大體制改革的考核獎(jiǎng)懲力度，讓“年輕有為、素質(zhì)過(guò)硬、管理有方、銳意改革、開(kāi)拓創(chuàng)新”的能人和團(tuán)隊(duì)脫穎而出，擔(dān)當(dāng)企業(yè)振興和發(fā)展大任，確保公司體制改革有計(jì)劃、有步驟地快速、穩(wěn)步地向前推進(jìn)。
總裁強(qiáng)調(diào)指出，下半年要結(jié)合“回頭看”，以及存在問(wèn)題整改情況，各企業(yè)必須注重抓幾個(gè)反面典型，必須“嚴(yán)”字當(dāng)先，以點(diǎn)帶面，對(duì)性質(zhì)嚴(yán)重、影響惡劣的“害群之馬”，必須堅(jiān)決做到 “殺雞儆猴，以儆效尤”。
（四）明確節(jié)點(diǎn)落實(shí)到位。對(duì)于后續(xù)各企業(yè)工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排，公司人力資源調(diào)研組已完成新材和建工的調(diào)研。針對(duì)兩份調(diào)研報(bào)告中所指出的相關(guān)問(wèn)題，新材和建工必須在8月19日之前，向股份公司提報(bào)整改方案，包括具體目標(biāo)、整改措施、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人以及落實(shí)情況。對(duì)于本次未被調(diào)研的其它企業(yè)，行政人事中心會(huì)后把新材和建工8萬(wàn)字的完整版調(diào)研報(bào)告發(fā)給各企業(yè)“一把手”。各企業(yè)要認(rèn)真參照兩份報(bào)告的調(diào)研思路，深入開(kāi)展自查自糾，深挖細(xì)查企業(yè)存在的突出問(wèn)題，并形成內(nèi)部調(diào)研報(bào)告，限期8月19日之前報(bào)督導(dǎo)小組。9月2日之前，制定并提報(bào)具體的整改計(jì)劃。所有企業(yè)的內(nèi)部整改限期3個(gè)月內(nèi)全部落實(shí)到位。后期督導(dǎo)小組根據(jù)各企業(yè)整改落實(shí)情況，參照魯金股字【2019】34號(hào)《關(guān)于股份公司內(nèi)部審計(jì)管理細(xì)則的通知》要求，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，考核各企業(yè)體制落地的實(shí)際情況。
（五）因企制宜確定方案。要求在本次會(huì)議結(jié)束后，各企業(yè)針對(duì)自身的實(shí)際情況，圍繞“‘合伙制’體制如何快速落地、如何進(jìn)一步深化、如何扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)”，立即召開(kāi)管理團(tuán)隊(duì)班子會(huì)議、主管級(jí)以上干部會(huì)議，充分發(fā)揮集體的智慧和力量，群策群力，集思廣益，研究并提出具體、有效的實(shí)施方案，做到目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、內(nèi)容詳實(shí)、措施得力、便于操作、切實(shí)可行，真正達(dá)到共同確立目標(biāo)、共同參與決策、盤(pán)活人力資源、激活內(nèi)在潛力、迸發(fā)工作激情的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”的美好愿景，努力開(kāi)創(chuàng)金潮事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的嶄新局面。
三、提幾點(diǎn)要求：
一是針對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的問(wèn)題，各企業(yè)要本著“精干高效扁平化，一職多能滿負(fù)荷”的基本原則，管理團(tuán)隊(duì)要以老板的心態(tài)、老板的思維、主人翁的意識(shí)，用心梳理企業(yè)組織架構(gòu)和人員編制，根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要重新定崗定編，切實(shí)做到“不因人設(shè)崗，不養(yǎng)一個(gè)閑人”。
二是各企業(yè)要進(jìn)一步明確各部門(mén)、各崗位的績(jī)效考核目標(biāo)，制定“切合實(shí)際、內(nèi)容詳實(shí)、便于操作”的崗位說(shuō)明書(shū)，合理劃分每一個(gè)崗位的職、責(zé)、權(quán)、利，并定期進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。
三是充分發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”、APP智能化管理系統(tǒng)、OA辦公自動(dòng)化平臺(tái)等的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步優(yōu)化各企業(yè)、各部門(mén)、各崗位的工作流程，提高全員工作效率。
四是加強(qiáng)制度體系建設(shè)，提高執(zhí)行力?！疤煜轮拢浑y于立法，而難于法之必行?！边@就要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須主動(dòng)作為，積極認(rèn)真地修訂完善各項(xiàng)制度，運(yùn)用“PDCA”原理，從“檢查落實(shí)、嚴(yán)格監(jiān)督、強(qiáng)化考核、嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)”等環(huán)節(jié)入手，破解制度執(zhí)行中的難題，以求制度建設(shè)取得實(shí)效。
五是以滿足不同培訓(xùn)需求為依據(jù)，以創(chuàng)新培訓(xùn)方法、加大培訓(xùn)力度為抓手，以工作實(shí)踐檢驗(yàn)、提升培訓(xùn)實(shí)效為目標(biāo)，以干部考評(píng)為依據(jù)，以末位淘汰為手段，不斷強(qiáng)化培訓(xùn)體系建設(shè)和評(píng)估工作，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)體系建設(shè)持續(xù)改進(jìn)，評(píng)估工作進(jìn)一步提升。
六是加大后備干部培養(yǎng)力度，拓寬崗位晉升渠道，強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)“人才戰(zhàn)略”穩(wěn)步實(shí)施。要以堅(jiān)持“內(nèi)培與外引并重”的選聘原則，全面推行“賽馬”機(jī)制，強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)，深化拓展“競(jìng)聘上崗、定期輪崗，能上能下、易崗易薪，優(yōu)勝劣汰、末位出局”的常態(tài)化用人機(jī)制，讓能干、會(huì)干、肯干、大干的奮斗者脫穎而出，在“公平、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)”的平臺(tái)上，盡情地施展個(gè)人的才華，著力打造一支“素質(zhì)過(guò)硬，作風(fēng)頑強(qiáng)，敢打硬仗，團(tuán)結(jié)奮斗，挑戰(zhàn)極限，追求卓越”的狼性團(tuán)隊(duì)，為公司改革發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織和人才保證。
總裁強(qiáng)調(diào)，要清空那些懶人和庸人，堅(jiān)持招人高標(biāo)準(zhǔn)，待遇高標(biāo)準(zhǔn)，以此形成人才引進(jìn)的良性循環(huán)。
七是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核“魚(yú)骨架構(gòu)”，將企業(yè)的效益與員工的切身利益掛鉤，其次認(rèn)真提煉KSF企業(yè)關(guān)鍵因素指標(biāo)，量化與細(xì)化各崗位、各環(huán)節(jié)KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核，自上而下，以點(diǎn)帶面，加速推動(dòng)“合伙制”體制盡快落地，層層落實(shí)到部門(mén)、車(chē)間、工段和班組。
八是大刀闊斧搞變革，真抓實(shí)干出成果。此次“合伙制”改革是公司求生存、謀發(fā)展的唯一抉擇；是公司全體股東的根本利益所在，也是廣大干部員工的利益和希望所在。這次變革必然觸及一部分人的利益，推進(jìn)過(guò)程中抵觸情緒甚至阻力在所難免，不足為奇。一切都是為了改革，一切都是為了造福全體金潮人。我們?nèi)w干部必須徹底打消一切不利于“合伙制”改革的思想、言論和行為。任何阻撓改革的言論和行動(dòng)都將被嚴(yán)厲禁止，這是公司紀(jì)律的底線，不可觸碰，否則一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不管有意還是無(wú)意，無(wú)論涉及何人，公司都將立即采取有效而果斷的措施嚴(yán)肅處理。我們要徹底清除企業(yè)改革發(fā)展的“絆腳石”、“攔路虎”，克服前進(jìn)道路上各種艱難險(xiǎn)阻，堅(jiān)決以斷尾求生的勇氣、背水一戰(zhàn)的氣概，不達(dá)目的、決不罷休，通過(guò)深化改革，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工 “雙贏”的美好愿景，使我們金潮事業(yè)能夠高質(zhì)量、快速、健康的發(fā)展。 （翟純明 王 鑫）
